CALENDÁRIO DE AVALIAÇÕES 2009.I
· Avaliação NP1 e DP´s Online – 30 de Março a 03 de Abril de 2009
· Avaliação NP2 e DP´s Online – 25 a 29 de Maio de 2009
· Prova Institucional Integrada P.I.I. – 04 de Junho de 2009 (quinta-feira)
· Reposição P.I.I. – 05 de Junho de 2009 (sexta-feira)
· Provas Substitutivas – 08 a 10 de Junho de 2009
· Provas Finais – 15 a 19 de Junho de 2009
sexta-feira, 27 de fevereiro de 2009
sexta-feira, 20 de fevereiro de 2009
Avaliação da Aprendizagem
Avaliar é sempre um grande desafio. Ser justo, mensurar o trabalho alheio, estimular o envolvimento no processo ensino-aprendizagem e tantas outras questões que nos desafiam cotidianamente.
Sugiro o vídeo do youtube intitulado "Avaliação: Prêmio ou Punição ?" para refletirmos a respeito desse assunto tão importante para o nosso dia a dia.
Espero que gostem !
Professor Paiva
Sugiro o vídeo do youtube intitulado "Avaliação: Prêmio ou Punição ?" para refletirmos a respeito desse assunto tão importante para o nosso dia a dia.
Espero que gostem !
Professor Paiva
O mito da motivação pelo dinheiro
O Mito da Motivação pelo Dinheiro
Bob Nelson e Dean Spitzer
Experimente alguns incentivos financeiros.
A maioria das pessoas não trabalha apenas por dinheiro. Dinheiro é importante, claro. Mas desde que tenhamos o suficiente para pagar as contas com conforto, outros fatores adquirem importância muito maior: a certeza de estar dando uma contribuição, um gerente que reconheça um bom desempenho, o respeito dos colegas, a participação no que se passa com a empresa e a oportunidade de um trabalho significativo e interessante.
O dinheiro pago aos empregados é uma compensação que depende do mercado, da filosofia e da política da empresa e de considerações geográficas. Reconhecimento é o que se oferece aos empregados além e acima da compensação, fazendo com que dêem o melhor de si.
Uma pergunta que ouvimos freqüentemente é: “Se o dinheiro não é o maior motivador, por que os empregados só falam nisso?” Em algumas empresas, à falta de reconhecimento, o dinheiro se torna uma forma de reparação psicológica oferecida a quem faz um trabalho desagradável. Em outras organizações, os gerentes utilizam exclusivamente o dinheiro como forma de agradecimento. Assim, embora sem intenção, acabam passando implicitamente aos empregados a mensagem de que o dinheiro é o único meio de expressar gratidão.
Infelizmente, muita gente relaciona o dinheiro que recebe ao valor que os outros lhe dão. Cuidado para não atender aos indivíduos que estão sempre pedindo mais dinheiro. Por quê? Porque você quer reforçar os resultados, e não as exigências. Pagar mais não faz os empregados darem o melhor de si. Aqueles que só querem dinheiro nunca se satisfazem, e suas expectativas sobem a cada aumento de salário.
Já que o dinheiro é uma necessidade básica, porém, não seria preciso às vezes pagar bem aos empregados em primeiro lugar, vindo em seguida outros fatores de motivação? Quando essa questão foi levantada em uma conferência, um dos participantes se levantou e disse: “Não necessariamente! Descobri que, usando reforço positivo, consegui melhorar o nível de desempenho dos meus empregados, o que levou a um aumento nas vendas e, como resultado, me permitiu pagar melhor ao pessoal.” Em outras palavras: incentivos não-financeiros atuaram como catalisador para a melhoria da produtividade dos empregados – permitindo que todos tivessem ganhos financeiros no processo.
Dar um bom tratamento ao empregado é atitude de suma importância, se quisermos que tragam para o trabalho o que têm de melhor em matéria de energia, dedicação, idéias e iniciativa. As interações diárias entre gerentes e empregados podem promover ou destruir a confiança e o respeito entre eles.
Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, Inc., e
Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior da IBM Global Services.
Este artigo foi adaptado de seu livro The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman).
AÇÃO: Faça uma combinação de incentivos
Bob Nelson e Dean Spitzer
Experimente alguns incentivos financeiros.
A maioria das pessoas não trabalha apenas por dinheiro. Dinheiro é importante, claro. Mas desde que tenhamos o suficiente para pagar as contas com conforto, outros fatores adquirem importância muito maior: a certeza de estar dando uma contribuição, um gerente que reconheça um bom desempenho, o respeito dos colegas, a participação no que se passa com a empresa e a oportunidade de um trabalho significativo e interessante.
O dinheiro pago aos empregados é uma compensação que depende do mercado, da filosofia e da política da empresa e de considerações geográficas. Reconhecimento é o que se oferece aos empregados além e acima da compensação, fazendo com que dêem o melhor de si.
Uma pergunta que ouvimos freqüentemente é: “Se o dinheiro não é o maior motivador, por que os empregados só falam nisso?” Em algumas empresas, à falta de reconhecimento, o dinheiro se torna uma forma de reparação psicológica oferecida a quem faz um trabalho desagradável. Em outras organizações, os gerentes utilizam exclusivamente o dinheiro como forma de agradecimento. Assim, embora sem intenção, acabam passando implicitamente aos empregados a mensagem de que o dinheiro é o único meio de expressar gratidão.
Infelizmente, muita gente relaciona o dinheiro que recebe ao valor que os outros lhe dão. Cuidado para não atender aos indivíduos que estão sempre pedindo mais dinheiro. Por quê? Porque você quer reforçar os resultados, e não as exigências. Pagar mais não faz os empregados darem o melhor de si. Aqueles que só querem dinheiro nunca se satisfazem, e suas expectativas sobem a cada aumento de salário.
Já que o dinheiro é uma necessidade básica, porém, não seria preciso às vezes pagar bem aos empregados em primeiro lugar, vindo em seguida outros fatores de motivação? Quando essa questão foi levantada em uma conferência, um dos participantes se levantou e disse: “Não necessariamente! Descobri que, usando reforço positivo, consegui melhorar o nível de desempenho dos meus empregados, o que levou a um aumento nas vendas e, como resultado, me permitiu pagar melhor ao pessoal.” Em outras palavras: incentivos não-financeiros atuaram como catalisador para a melhoria da produtividade dos empregados – permitindo que todos tivessem ganhos financeiros no processo.
Dar um bom tratamento ao empregado é atitude de suma importância, se quisermos que tragam para o trabalho o que têm de melhor em matéria de energia, dedicação, idéias e iniciativa. As interações diárias entre gerentes e empregados podem promover ou destruir a confiança e o respeito entre eles.
Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, Inc., e
Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior da IBM Global Services.
Este artigo foi adaptado de seu livro The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman).
AÇÃO: Faça uma combinação de incentivos
sábado, 14 de fevereiro de 2009
Gerando Idéias
Gerando Idéias
Robert B. Tucker
Aqui estão sete estratégias..
Como apresentar idéias novas e utilizá-las para produtos, serviços, soluções e negócios novos e de sucesso?
Muitas das melhores idéias são fruto de “felizes acidentes”, em que indivíduos ou grupos pequenos estão apenas exercitando a imaginação sem maior compromisso. Muitas idéias boas se perdem por falta de desenvolvimento, ficando a quilômetros de distância do sucesso comercial. Na maioria das empresas, a “prática” da inovação é pouco freqüente, pouco eficaz e nada sistemática.
Idéias criativas, inovadoras, sempre terão um elemento de acaso, e jamais serão produzidas por encomenda. No entanto, o atual clima de estagnação do crescimento fez as organizações repensarem o modo como as idéias acontecem e examinar o que podem fazer para implementar melhores processos de inovação.
Empresas que estão na vanguarda da inovação criam verdadeiras fábricas de idéias onde os “felizes acidentes” têm melhores condições para acontecer. Lá se sabe que, se as boas idéias não forem incubadas, nunca chegarão a ser lançadas, e por isso se presta mais atenção à “linha de frente” da inovação, onde as possibilidades surgem primeiro. As noções são administradas de modo diferente, para que outras idéias se sucedam, até emergirem como resultados tangíveis. Observando seus métodos, percebemos que embora a inovação não possa ser imposta de cima para baixo, os líderes têm muito a fazer para incrementar o processamento de idéias. Basta aplicarem estas sete estratégias:
1. Envolver a todos na busca por idéias. Amplie a sua “caixa de sugestões”, até que se torne uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa. Veja o exemplo da Bristol-Myers Squibb (BMS), uma indústria farmacêutica global. Lá, a definição de inovação não se restringe a atividades relacionadas à descoberta da próxima droga revolucionária. Em vez disso, leva-se em consideração a necessidade de novas idéias, e os empregados são envolvidos constantemente na busca. A BMS promove uma série de campanhas em que solicita idéias vindas de todos os pontos da empresa. O site da empresa na intranet dispõe de linhas especiais, para que os empregados tenham mais facilidade de dar sua contribuição. Cada campanha costuma gerar cerca de 4.000 idéias.
Você pode ampliar o seu acervo de idéias incluindo mais gente nas sugestões para a criação de novos produtos ou serviços e na solução de problemas. Comece dizendo aos gerentes que escutem o que os clientes têm a dizer. Estabeleça que gerentes, especialistas ou qualquer outro profissional só podem tomem parte nas decisões acerca do desenvolvimento de novos produtos e serviços ou da participação em novos mercados se dedicarem pelo menos 20% de seu tempo ao contato com atuais ou futuros clientes e fornecedores.
2. Envolver os clientes no processo de geração de idéias. Muitos produtos novos tiveram como ponto de partida idéias de clientes, e não sugestões de funcionários da empresa ou o trabalho do pessoal de pesquisa e desenvolvimento. A BMW, por exemplo, para manter sua posição no mercado como o máximo em matéria de carro, deve estar constantemente buscando novas tecnologias e recursos. Por isso, criou a Virtual Innovation Agency (VIA), que ouve os clientes diretamente. Os fanáticos por veículos de todo o mundo podem acessar o site da VIA e trocar idéias online. Quando a idéia tem potencial, é encaminhada ao grupo de trabalho apropriado na BMW, para desenvolvimento. A VIA foi lançada em julho de 2001 e, somente na primeira semana, 4.000 idéias foram recebidas.
Uma boa idéia é formar um conselho consultivo composto de clientes-chave que costumam comprar a mais nova versão dos seus produtos. Esses “clientes de primeira hora” podem oferecer uma visão dos rumos do mercado, permitindo um melhor posicionamento da empresa.
3. Encontrar novas maneiras de envolver os clientes. Adote novas maneiras de ouvir o cliente. As pesquisas de mercado, por exemplo, podem estar ultrapassadas para os comerciantes, mas ser de grande ajuda para os construtores. Foi assim que a KB Home, uma construtora líder no mercado com sede em Los Angeles, chegou aos clientes de orçamento mais modesto e, ao mesmo tempo, descobriu que eles estariam dispostos a pagar por certas facilidades. Essa “customização das facilidades” fez sucesso entre os clientes.
A DaimlerChrysler empregou uma abordagem experimental para descobrir o que os imprevisíveis compradores de carros iriam querer a seguir: recorreu à antropologia e à etnografia para uma “pesquisa de arquétipos”. Os projetistas concluíram que as pessoas queriam mais proteção. Reformularam o design, e o PT Cruiser foi sucesso imediato.
Procure idéias e sugestões de clientes inclusive fora do seu setor. Varejistas, fabricantes de automóveis e de aparelhos eletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda da pesquisa de clientes, e costumam ser os primeiros a adotar as novidades.
4. Concentrar-se nas necessidades não formalizadas pelos clientes. Grupos foco só oferecem feedback acerca de idéias já existentes. Como conseguir feedback sobre idéias que não existem? Uma abordagem possível é estudar as necessidades não articuladas dos clientes, pedindo a eles que considerem protótipos e produtos hipotéticos. A GE fez isso, e daí lançou a Advantium, uma panela para preparar assados, bifes e outros alimentos. Resultado: refeições caseiras gostosas e de preparo rápido.
Outra grande inovadora é a Callaway Golf, criadora do Big Bertha. A Callaway descobriu que muitos golfistas se frustravam com suas tacadas. No taco Big Bertha da Callaway, o ponto onde o golfista segura é maior e mais confortável, além de a haste ser mais longa, o que facilita na hora de lançar a bola.
Aprenda com o cliente, observando o que ele não faz, ouvindo o que ele não diz. Reconheça as fontes de frustração e encontre meios de eliminá-las.
5. Solicitar idéias a grupos de novos clientes. Se você ampliar a definição de cliente, vai ampliar também a capacidade de gerar boas idéias. A divisão de produtos médicos da Philips Electronics, por exemplo, acreditava que todos os seus clientes fossem médicos em hospitais. No entanto, os gerentes perceberam que aqueles médicos também prestavam atendimento em consultórios, lares e ruas. Depois de perguntar a esse pessoal sobre suas necessidades, a Philips lançou produtos que permitem aos profissionais identificar problemas respiratórios ou cardíacos, mesmo em ambientes de muito ruído.
Observe quem são os clientes do seu cliente – não apenas os atuais, mas também os antigos e os futuros. Pergunte o que pode fazer para atender às necessidades deles.
6. Envolver os fornecedores na inovação e na geração de idéias para novos produtos. Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação de idéias. Para conseguir idéias novas, exponha os seus problemas aos fornecedores e peça a eles sugestões de material específico. Os fornecedores costumam agir com entusiasmo quando se trata de exercer a criatividade em benefício da empresa.
Pense na sua organização como sendo cliente do fornecedor. Você também tem necessidades não articuladas. Procure articular essas necessidades e ouça as idéias dos fornecedores.
7. Avalie os métodos de criação de idéias. Administre ativamente o processo de criação de idéias, examinando sua eficácia e questionando como pode ser melhorado. Especialistas em geração de idéias podem ensinar novas técnicas, fazer mudanças radicais e injetar no processo um modo de pensar inovador. O objetivo é gerar o máximo possível de idéias para novos produtos: nenhuma idéia é radical demais.
Examine o clima em que acontece a geração de idéias e escolha alguém para ficar responsável por tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador.
O papel do cliente é muito importante. O objetivo é a criação de idéias – as peças que vão formar novos produtos, serviços, processos e estratégias – cujos usuários são os clientes.
Idéias e operações que ontem eram adequadas hoje não funcionam mais. Com a rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que confiam nos produtos, idéias e suposições de ontem ficam vulneráveis.
As organizações precisam de um fluxo constante de idéias novas, para um futuro estimulante e próspero. É tempo de repensar os caminhos que levam à inovação.
Robert B. Tucker é autor de Driving Growth through Innovation (Berrett-Koehler), do qual este artigo foi adaptado. Palestrante de renome, Tucker é presidente de The Innovation Resource.
AÇÃO: Crie um fluxo de idéias novas.
Robert B. Tucker
Aqui estão sete estratégias..
Como apresentar idéias novas e utilizá-las para produtos, serviços, soluções e negócios novos e de sucesso?
Muitas das melhores idéias são fruto de “felizes acidentes”, em que indivíduos ou grupos pequenos estão apenas exercitando a imaginação sem maior compromisso. Muitas idéias boas se perdem por falta de desenvolvimento, ficando a quilômetros de distância do sucesso comercial. Na maioria das empresas, a “prática” da inovação é pouco freqüente, pouco eficaz e nada sistemática.
Idéias criativas, inovadoras, sempre terão um elemento de acaso, e jamais serão produzidas por encomenda. No entanto, o atual clima de estagnação do crescimento fez as organizações repensarem o modo como as idéias acontecem e examinar o que podem fazer para implementar melhores processos de inovação.
Empresas que estão na vanguarda da inovação criam verdadeiras fábricas de idéias onde os “felizes acidentes” têm melhores condições para acontecer. Lá se sabe que, se as boas idéias não forem incubadas, nunca chegarão a ser lançadas, e por isso se presta mais atenção à “linha de frente” da inovação, onde as possibilidades surgem primeiro. As noções são administradas de modo diferente, para que outras idéias se sucedam, até emergirem como resultados tangíveis. Observando seus métodos, percebemos que embora a inovação não possa ser imposta de cima para baixo, os líderes têm muito a fazer para incrementar o processamento de idéias. Basta aplicarem estas sete estratégias:
1. Envolver a todos na busca por idéias. Amplie a sua “caixa de sugestões”, até que se torne uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa. Veja o exemplo da Bristol-Myers Squibb (BMS), uma indústria farmacêutica global. Lá, a definição de inovação não se restringe a atividades relacionadas à descoberta da próxima droga revolucionária. Em vez disso, leva-se em consideração a necessidade de novas idéias, e os empregados são envolvidos constantemente na busca. A BMS promove uma série de campanhas em que solicita idéias vindas de todos os pontos da empresa. O site da empresa na intranet dispõe de linhas especiais, para que os empregados tenham mais facilidade de dar sua contribuição. Cada campanha costuma gerar cerca de 4.000 idéias.
Você pode ampliar o seu acervo de idéias incluindo mais gente nas sugestões para a criação de novos produtos ou serviços e na solução de problemas. Comece dizendo aos gerentes que escutem o que os clientes têm a dizer. Estabeleça que gerentes, especialistas ou qualquer outro profissional só podem tomem parte nas decisões acerca do desenvolvimento de novos produtos e serviços ou da participação em novos mercados se dedicarem pelo menos 20% de seu tempo ao contato com atuais ou futuros clientes e fornecedores.
2. Envolver os clientes no processo de geração de idéias. Muitos produtos novos tiveram como ponto de partida idéias de clientes, e não sugestões de funcionários da empresa ou o trabalho do pessoal de pesquisa e desenvolvimento. A BMW, por exemplo, para manter sua posição no mercado como o máximo em matéria de carro, deve estar constantemente buscando novas tecnologias e recursos. Por isso, criou a Virtual Innovation Agency (VIA), que ouve os clientes diretamente. Os fanáticos por veículos de todo o mundo podem acessar o site da VIA e trocar idéias online. Quando a idéia tem potencial, é encaminhada ao grupo de trabalho apropriado na BMW, para desenvolvimento. A VIA foi lançada em julho de 2001 e, somente na primeira semana, 4.000 idéias foram recebidas.
Uma boa idéia é formar um conselho consultivo composto de clientes-chave que costumam comprar a mais nova versão dos seus produtos. Esses “clientes de primeira hora” podem oferecer uma visão dos rumos do mercado, permitindo um melhor posicionamento da empresa.
3. Encontrar novas maneiras de envolver os clientes. Adote novas maneiras de ouvir o cliente. As pesquisas de mercado, por exemplo, podem estar ultrapassadas para os comerciantes, mas ser de grande ajuda para os construtores. Foi assim que a KB Home, uma construtora líder no mercado com sede em Los Angeles, chegou aos clientes de orçamento mais modesto e, ao mesmo tempo, descobriu que eles estariam dispostos a pagar por certas facilidades. Essa “customização das facilidades” fez sucesso entre os clientes.
A DaimlerChrysler empregou uma abordagem experimental para descobrir o que os imprevisíveis compradores de carros iriam querer a seguir: recorreu à antropologia e à etnografia para uma “pesquisa de arquétipos”. Os projetistas concluíram que as pessoas queriam mais proteção. Reformularam o design, e o PT Cruiser foi sucesso imediato.
Procure idéias e sugestões de clientes inclusive fora do seu setor. Varejistas, fabricantes de automóveis e de aparelhos eletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda da pesquisa de clientes, e costumam ser os primeiros a adotar as novidades.
4. Concentrar-se nas necessidades não formalizadas pelos clientes. Grupos foco só oferecem feedback acerca de idéias já existentes. Como conseguir feedback sobre idéias que não existem? Uma abordagem possível é estudar as necessidades não articuladas dos clientes, pedindo a eles que considerem protótipos e produtos hipotéticos. A GE fez isso, e daí lançou a Advantium, uma panela para preparar assados, bifes e outros alimentos. Resultado: refeições caseiras gostosas e de preparo rápido.
Outra grande inovadora é a Callaway Golf, criadora do Big Bertha. A Callaway descobriu que muitos golfistas se frustravam com suas tacadas. No taco Big Bertha da Callaway, o ponto onde o golfista segura é maior e mais confortável, além de a haste ser mais longa, o que facilita na hora de lançar a bola.
Aprenda com o cliente, observando o que ele não faz, ouvindo o que ele não diz. Reconheça as fontes de frustração e encontre meios de eliminá-las.
5. Solicitar idéias a grupos de novos clientes. Se você ampliar a definição de cliente, vai ampliar também a capacidade de gerar boas idéias. A divisão de produtos médicos da Philips Electronics, por exemplo, acreditava que todos os seus clientes fossem médicos em hospitais. No entanto, os gerentes perceberam que aqueles médicos também prestavam atendimento em consultórios, lares e ruas. Depois de perguntar a esse pessoal sobre suas necessidades, a Philips lançou produtos que permitem aos profissionais identificar problemas respiratórios ou cardíacos, mesmo em ambientes de muito ruído.
Observe quem são os clientes do seu cliente – não apenas os atuais, mas também os antigos e os futuros. Pergunte o que pode fazer para atender às necessidades deles.
6. Envolver os fornecedores na inovação e na geração de idéias para novos produtos. Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação de idéias. Para conseguir idéias novas, exponha os seus problemas aos fornecedores e peça a eles sugestões de material específico. Os fornecedores costumam agir com entusiasmo quando se trata de exercer a criatividade em benefício da empresa.
Pense na sua organização como sendo cliente do fornecedor. Você também tem necessidades não articuladas. Procure articular essas necessidades e ouça as idéias dos fornecedores.
7. Avalie os métodos de criação de idéias. Administre ativamente o processo de criação de idéias, examinando sua eficácia e questionando como pode ser melhorado. Especialistas em geração de idéias podem ensinar novas técnicas, fazer mudanças radicais e injetar no processo um modo de pensar inovador. O objetivo é gerar o máximo possível de idéias para novos produtos: nenhuma idéia é radical demais.
Examine o clima em que acontece a geração de idéias e escolha alguém para ficar responsável por tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador.
O papel do cliente é muito importante. O objetivo é a criação de idéias – as peças que vão formar novos produtos, serviços, processos e estratégias – cujos usuários são os clientes.
Idéias e operações que ontem eram adequadas hoje não funcionam mais. Com a rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que confiam nos produtos, idéias e suposições de ontem ficam vulneráveis.
As organizações precisam de um fluxo constante de idéias novas, para um futuro estimulante e próspero. É tempo de repensar os caminhos que levam à inovação.
Robert B. Tucker é autor de Driving Growth through Innovation (Berrett-Koehler), do qual este artigo foi adaptado. Palestrante de renome, Tucker é presidente de The Innovation Resource.
AÇÃO: Crie um fluxo de idéias novas.
quarta-feira, 11 de fevereiro de 2009
Gestão Digital
GESTÃO DIGITAL
[Insight Especial, em 20/08/1999]
(Resumo de reportagem da Exame, agosto/1999, feito por Gisela de Oliveira)
A Internet representa, para a Revolução Digital, o que a maquina a vapor representou
para a Revolução Industrial. Negócios baseados apenas nos bits, como a livraria virtual Amazon.com ou o site de leiloes eBay, ao mesmo tempo em que açulam o mercado
acionário americano, fazem cair os cabelos de rivais baseados em tijolo, cimento e
estoques.
Quanto mais digital for a sua empresa, mais informal ela será, menos satisfações os
funcionários darão aos chefes, menos tempo será perdido em reuniões estratégicas da
diretoria; menos ela falara, mais ela fará. A informalidade das empresas digitais e
absoluta. Nada mais antiquado hoje em dia do que a imagem do executivo yuppie dos
anos 80.
Nenhuma empresa exemplifica melhor o novo espírito de gestão digital que a Cisco. Veja o caso do mineiro Jose Furst, gerente de marketing estratégico da Cisco. Ele foi
transferido em Junho de 1998 do escritório brasileiro para a sede em San Jose, Califórnia.
Teve de refazer planos de assistência medica, odontológica e seguro de vida. Mas não
precisou falar com uma só pessoa. Pelas paginas da Web interna da Cisco, a intranet, ele definiu o que queria e quanto pagaria. Furst tem astigmatismo e escolheu uma opção que lhe permite gastos de 200 dólares anuais com óculos. Sempre que quiser, pode ver e alterar o plano na tela do micro a um clique do mouse.
O funcionário vai se casar? Ter um filho? A intranet da Cisco da os parabéns e informa os passos necessários para incluir mais um dependente no plano de saúde. "Objetivo e fazer com que se perca o menor tempo possível na busca por informações", diz Sergio Murollo, gerente da Cisco no Brasil. Funcionários também fazem relatórios de despesa pela intranet, e os chefes podem aprovar tudo via Internet de qualquer lugar do planeta.
Antes, o reembolso em conta corrente levava de um semana a dez dias e havia 25
pessoas encarregadas de auditar as despesas. Hoje ha duas. O reembolso leva 72 horas.
Graças a um acordo com a American Express, não e preciso nem digitar as despesas no
relatório. Na tela, aparece o extrato do cartão de credito e basta excluir os gastos
pessoais. Para Cisco, um relatório em papel custava 25 dólares. O eletrônico, 3.
Graças ao uso maciço da intranet, a Cisco reduziu em 50% o numero de funcionários de
recursos humanos e economizou nessa área quase 34 milhões de dólares em 1998
(somadas todas as áreas, a Cisco estima ter economizado 500 milhões). Mas o maior
beneficio que a gestão empresarial trouxe a empresa foi a caca a talentos pela Internet.
Se você entrar no site da Cisco, logo descobrira um programa par afazer amigos lá
dentro, poderá conversar com alguém de qualquer departamento, encher com postos
vagos uma espécie de carrinhos de compras e deixar seu currículo.
Hoje, a Cisco contrata ao redor de 66% dos novos funcionários e recebe 81% dos
currículos pela Web. Só com a pre-selecao de candidatos, calcula ter economizado 8
milhões de dólares em 1998. Apesar de as contratações anuais terem crescido de 2.000
para 8.000, o numero de recrutadores continua estável, em torno de 100. O giro de
funcionários esta em torno de 7%, índice baixíssimo em comparação com outras
empresas.
Quem adotou uma postura radical em relação a abertura das informações internas foi a
empresa de entregas e logística Federal Express, cujo site recebeu um premio concedido pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Os clientes podem acompanhar pela Internet a localização exata de suas encomendas a cada minuto. Por sinal, são os próprios clientes que imprimem a fatura e lançam os dados iniciais nos computadores da FedEx.
Mas, porque uma empresa resolve manter todas as suas informações abertas? A
historia explica o que leva a FedEx a fazer isso.
Numa visita a Santiago do Chile em maio passado, Carlos Moura, diretor da Alpargatas
Santista, recebeu uma reclamação da cliente local Machasa. Uma amostra pedida
havia um mês não chegara ao destino. Moura imediatamente descobriu o numero da
remessa e acessou o site da FedEx na Web. Verificou que o pacote fora enviado pela
fabrica da Alpargatas Santista em Tatuí, interior de São Paulo, e saíra da estação de
triagem da FedEx as 22h55 do dia 7 de abril. A encomenda deixara o Brasil pelo
aeroporto de Viracopos e chegara a Santiago as 10h38 do dia 9 de abril. O relatório da Web informava ainda que o pacote fora entregue em mãos a um funcionário da
Machasa chamado P. Pino.
De fato, as amostras estavam na gaveta do tal Pino, que,descobriu-se depois, era o porteiro. "Sem o relatório, nunca saberíamos onde a encomenda estava e ficaria o dito pelo não dito", diz Moura. Para a FedEx, escancarar o sistema de entrega significa prestar um serviço transparente, estar sujeito a menos reclamações e tornar o cliente mais fiel. Por isso, a FedEx partilha toda a espinha dorsal
do seu negocio.
Mas as empresas digitais também foram obrigadas a entender que, alem de partilhar
informação, se tornou vital compartilhar riqueza. A Cisco adota uma política de
benefícios tão agressiva que ao redor de 40% das ações pertencem a funcionários. O
motivo e simples: sobrevivência. Reter talentos e essencial a quem quer sobreviver na
selva dos bits.
Para reter seus funcionário, empresas como a FedEx tem apostado, nos Estados Unidos
em um ambiente mais balanceado, com horários flexíveis, trabalho em casa e programas
de treinamento conjuntos com universidades. Dos 270.000 funcionários da IBM 100.000 já não tem lugar fixo de trabalho.
Antes venciam as empresas a melhor estrutura de produção e distribuição. Não mais. A
fabricante de micros vende diariamente 18 milhões de dólares pela Internet, o que beira os 30% do faturamento. Os 19.000 clientes mais habituais tem a disposição uma pagina na Web personalizada, chamada Premier Page, em que e possível configurar micros, fazer as encomendas e acompanhar a entrega. Na Dell não ha desperdício. Cada micro só começa a ser montado depois que o cliente faz a encomenda. Assim a Dell consegue estabelecer um relacionamento mais eficaz com os compradores, estimar demandas e tendências de mercado com alto grau de precisão. E reduziu seu tempo médio de estoque para apenas seis dias, porque conhece exatamente a demanda a cada
momento.
Para tornar isso possível, a Dell precisou primeiro criar um novo tipo de relação com os fornecedores. Eles também tem acesso exato, por meio de paginas da Web exclusivas da Dell, a extranet, a demanda exata por cada componente. Assim, podem organizar a produção e a entrega de modo a manter a linha de montagem da Dell a um passo cadenciado, sem gordura de estoque. Alguns componentes, como monitores Sony, nem sequer passam pela fabrica da Dell. São despachados direto da Sony para o cliente.
Quer dizer que o fabricante de monitores sabe quanto ele representa nas vendas da
Dell? Sim.
Os sites de leilão, como o eBay ou o Onsale, são a quintessencia do intermediário digital, chamado também de infomediários. Neles a única mercadoria e a informação. O eBay adota uma política pela qual os próprios usuários se policiam, dando nota uns aos outros pelos negócios já realizados.
A partir da intranet da Cisco, qualquer um pode fazer um pedido. O software tem
cadastrados produtos, preços e fornecedores. Encaminha o pedido ao superior
hierárquico e, se aprovado, o envia pela Internet ao fornecedor escolhido. Só em
compras, a Cisco economizou com o sistema quase 3 milhões de dólares em 1998. Outra
novidade são os leiloes invertidos. No esquema, e o computador quem decide fechar
negocio pelo preço mais baixo.
A Internet tende a inverter a relação de uma empresa com fornecedores. A Cisco, por
exemplo, só e dona de 2 das 26 fabricas de produtos com a marca Cisco. Mas a
interligação com a teia de fornecedores e tão eficaz que o prazo médio de entrega de
um produto comprado pela Web foi reduzido de sete semanas para uma semana e
meia. Os produtos mais populares são entregues normalmente em três dias.
Graças ao fluxo de informações, o ciclo de desenvolvimento dos produtos fica
drasticamente reduzido. O Boeing 777, por exemplo, levou apenas 18 meses da
prancheta ao mercado, em vez dos três a cinco anos usuais nos projetos de aviões. Isso porque todos os engenheiros da Boeing se comunicaram pela rede e fizeram simulações e alterações em um único protótipo virtual. Com o mesmo tipo de comunicação, a Chrysler conseguiu trazer o modelo Prowler ao mercado em menos de um ano. Em Net Future, Chuck Martin faz uma simulação em que a Chrysler levaria apenas cinco dias para ter o protótipo de um novo modelo de carro, usando conhecimentos acumulados na forma de bits e a Internet para a troca de informações entre todos os envolvidos no projeto, inclusive fornecedores.
Com base nos dados armazenados, a Amazon.com pode montar e desmontar modelos
de negócios ao sabor do mercado. Um dos ativos intelectuais mais importantes e a base
de clientes. Nesse ponto, novamente a Amazon e o melhor exemplo. A Amazon.com
analisa dados recolhidos a cada interação com o cliente e os utiliza para prestar
melhores serviços, estabelecer um marketing mais personalizado e tornar o freguês fiel.
A Ford esta investindo 300 milhões de dólares para tornar sua intranet tão eficaz quanto a da Cisco. A IBM passou por uma guinada radical para se transformar de uma fabrica de hardware a moda antiga em uma das maiores fornecedoras mundiais de serviços para a Internet. Só este ano, a empresa espera faturar 15 bilhões de dólares com e-business (foram 3,3 bilhões em 1998), mais que os 10 bilhões que a Cisco prevê vender.
Insight Informal e newsletter gratuita por e-mail da Informal. Todas as edições anteriores estão disponíveis no site da Informal (www.informal.com.br). Se você deseja receber, solicite por e-mail (gestao@informal.com.br), ou entre em contato por telefone (55 21 25567903).
[Insight Especial, em 20/08/1999]
(Resumo de reportagem da Exame, agosto/1999, feito por Gisela de Oliveira)
A Internet representa, para a Revolução Digital, o que a maquina a vapor representou
para a Revolução Industrial. Negócios baseados apenas nos bits, como a livraria virtual Amazon.com ou o site de leiloes eBay, ao mesmo tempo em que açulam o mercado
acionário americano, fazem cair os cabelos de rivais baseados em tijolo, cimento e
estoques.
Quanto mais digital for a sua empresa, mais informal ela será, menos satisfações os
funcionários darão aos chefes, menos tempo será perdido em reuniões estratégicas da
diretoria; menos ela falara, mais ela fará. A informalidade das empresas digitais e
absoluta. Nada mais antiquado hoje em dia do que a imagem do executivo yuppie dos
anos 80.
Nenhuma empresa exemplifica melhor o novo espírito de gestão digital que a Cisco. Veja o caso do mineiro Jose Furst, gerente de marketing estratégico da Cisco. Ele foi
transferido em Junho de 1998 do escritório brasileiro para a sede em San Jose, Califórnia.
Teve de refazer planos de assistência medica, odontológica e seguro de vida. Mas não
precisou falar com uma só pessoa. Pelas paginas da Web interna da Cisco, a intranet, ele definiu o que queria e quanto pagaria. Furst tem astigmatismo e escolheu uma opção que lhe permite gastos de 200 dólares anuais com óculos. Sempre que quiser, pode ver e alterar o plano na tela do micro a um clique do mouse.
O funcionário vai se casar? Ter um filho? A intranet da Cisco da os parabéns e informa os passos necessários para incluir mais um dependente no plano de saúde. "Objetivo e fazer com que se perca o menor tempo possível na busca por informações", diz Sergio Murollo, gerente da Cisco no Brasil. Funcionários também fazem relatórios de despesa pela intranet, e os chefes podem aprovar tudo via Internet de qualquer lugar do planeta.
Antes, o reembolso em conta corrente levava de um semana a dez dias e havia 25
pessoas encarregadas de auditar as despesas. Hoje ha duas. O reembolso leva 72 horas.
Graças a um acordo com a American Express, não e preciso nem digitar as despesas no
relatório. Na tela, aparece o extrato do cartão de credito e basta excluir os gastos
pessoais. Para Cisco, um relatório em papel custava 25 dólares. O eletrônico, 3.
Graças ao uso maciço da intranet, a Cisco reduziu em 50% o numero de funcionários de
recursos humanos e economizou nessa área quase 34 milhões de dólares em 1998
(somadas todas as áreas, a Cisco estima ter economizado 500 milhões). Mas o maior
beneficio que a gestão empresarial trouxe a empresa foi a caca a talentos pela Internet.
Se você entrar no site da Cisco, logo descobrira um programa par afazer amigos lá
dentro, poderá conversar com alguém de qualquer departamento, encher com postos
vagos uma espécie de carrinhos de compras e deixar seu currículo.
Hoje, a Cisco contrata ao redor de 66% dos novos funcionários e recebe 81% dos
currículos pela Web. Só com a pre-selecao de candidatos, calcula ter economizado 8
milhões de dólares em 1998. Apesar de as contratações anuais terem crescido de 2.000
para 8.000, o numero de recrutadores continua estável, em torno de 100. O giro de
funcionários esta em torno de 7%, índice baixíssimo em comparação com outras
empresas.
Quem adotou uma postura radical em relação a abertura das informações internas foi a
empresa de entregas e logística Federal Express, cujo site recebeu um premio concedido pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Os clientes podem acompanhar pela Internet a localização exata de suas encomendas a cada minuto. Por sinal, são os próprios clientes que imprimem a fatura e lançam os dados iniciais nos computadores da FedEx.
Mas, porque uma empresa resolve manter todas as suas informações abertas? A
historia explica o que leva a FedEx a fazer isso.
Numa visita a Santiago do Chile em maio passado, Carlos Moura, diretor da Alpargatas
Santista, recebeu uma reclamação da cliente local Machasa. Uma amostra pedida
havia um mês não chegara ao destino. Moura imediatamente descobriu o numero da
remessa e acessou o site da FedEx na Web. Verificou que o pacote fora enviado pela
fabrica da Alpargatas Santista em Tatuí, interior de São Paulo, e saíra da estação de
triagem da FedEx as 22h55 do dia 7 de abril. A encomenda deixara o Brasil pelo
aeroporto de Viracopos e chegara a Santiago as 10h38 do dia 9 de abril. O relatório da Web informava ainda que o pacote fora entregue em mãos a um funcionário da
Machasa chamado P. Pino.
De fato, as amostras estavam na gaveta do tal Pino, que,descobriu-se depois, era o porteiro. "Sem o relatório, nunca saberíamos onde a encomenda estava e ficaria o dito pelo não dito", diz Moura. Para a FedEx, escancarar o sistema de entrega significa prestar um serviço transparente, estar sujeito a menos reclamações e tornar o cliente mais fiel. Por isso, a FedEx partilha toda a espinha dorsal
do seu negocio.
Mas as empresas digitais também foram obrigadas a entender que, alem de partilhar
informação, se tornou vital compartilhar riqueza. A Cisco adota uma política de
benefícios tão agressiva que ao redor de 40% das ações pertencem a funcionários. O
motivo e simples: sobrevivência. Reter talentos e essencial a quem quer sobreviver na
selva dos bits.
Para reter seus funcionário, empresas como a FedEx tem apostado, nos Estados Unidos
em um ambiente mais balanceado, com horários flexíveis, trabalho em casa e programas
de treinamento conjuntos com universidades. Dos 270.000 funcionários da IBM 100.000 já não tem lugar fixo de trabalho.
Antes venciam as empresas a melhor estrutura de produção e distribuição. Não mais. A
fabricante de micros vende diariamente 18 milhões de dólares pela Internet, o que beira os 30% do faturamento. Os 19.000 clientes mais habituais tem a disposição uma pagina na Web personalizada, chamada Premier Page, em que e possível configurar micros, fazer as encomendas e acompanhar a entrega. Na Dell não ha desperdício. Cada micro só começa a ser montado depois que o cliente faz a encomenda. Assim a Dell consegue estabelecer um relacionamento mais eficaz com os compradores, estimar demandas e tendências de mercado com alto grau de precisão. E reduziu seu tempo médio de estoque para apenas seis dias, porque conhece exatamente a demanda a cada
momento.
Para tornar isso possível, a Dell precisou primeiro criar um novo tipo de relação com os fornecedores. Eles também tem acesso exato, por meio de paginas da Web exclusivas da Dell, a extranet, a demanda exata por cada componente. Assim, podem organizar a produção e a entrega de modo a manter a linha de montagem da Dell a um passo cadenciado, sem gordura de estoque. Alguns componentes, como monitores Sony, nem sequer passam pela fabrica da Dell. São despachados direto da Sony para o cliente.
Quer dizer que o fabricante de monitores sabe quanto ele representa nas vendas da
Dell? Sim.
Os sites de leilão, como o eBay ou o Onsale, são a quintessencia do intermediário digital, chamado também de infomediários. Neles a única mercadoria e a informação. O eBay adota uma política pela qual os próprios usuários se policiam, dando nota uns aos outros pelos negócios já realizados.
A partir da intranet da Cisco, qualquer um pode fazer um pedido. O software tem
cadastrados produtos, preços e fornecedores. Encaminha o pedido ao superior
hierárquico e, se aprovado, o envia pela Internet ao fornecedor escolhido. Só em
compras, a Cisco economizou com o sistema quase 3 milhões de dólares em 1998. Outra
novidade são os leiloes invertidos. No esquema, e o computador quem decide fechar
negocio pelo preço mais baixo.
A Internet tende a inverter a relação de uma empresa com fornecedores. A Cisco, por
exemplo, só e dona de 2 das 26 fabricas de produtos com a marca Cisco. Mas a
interligação com a teia de fornecedores e tão eficaz que o prazo médio de entrega de
um produto comprado pela Web foi reduzido de sete semanas para uma semana e
meia. Os produtos mais populares são entregues normalmente em três dias.
Graças ao fluxo de informações, o ciclo de desenvolvimento dos produtos fica
drasticamente reduzido. O Boeing 777, por exemplo, levou apenas 18 meses da
prancheta ao mercado, em vez dos três a cinco anos usuais nos projetos de aviões. Isso porque todos os engenheiros da Boeing se comunicaram pela rede e fizeram simulações e alterações em um único protótipo virtual. Com o mesmo tipo de comunicação, a Chrysler conseguiu trazer o modelo Prowler ao mercado em menos de um ano. Em Net Future, Chuck Martin faz uma simulação em que a Chrysler levaria apenas cinco dias para ter o protótipo de um novo modelo de carro, usando conhecimentos acumulados na forma de bits e a Internet para a troca de informações entre todos os envolvidos no projeto, inclusive fornecedores.
Com base nos dados armazenados, a Amazon.com pode montar e desmontar modelos
de negócios ao sabor do mercado. Um dos ativos intelectuais mais importantes e a base
de clientes. Nesse ponto, novamente a Amazon e o melhor exemplo. A Amazon.com
analisa dados recolhidos a cada interação com o cliente e os utiliza para prestar
melhores serviços, estabelecer um marketing mais personalizado e tornar o freguês fiel.
A Ford esta investindo 300 milhões de dólares para tornar sua intranet tão eficaz quanto a da Cisco. A IBM passou por uma guinada radical para se transformar de uma fabrica de hardware a moda antiga em uma das maiores fornecedoras mundiais de serviços para a Internet. Só este ano, a empresa espera faturar 15 bilhões de dólares com e-business (foram 3,3 bilhões em 1998), mais que os 10 bilhões que a Cisco prevê vender.
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O Processo de Criação de Conhecimento nas Empresas
O Processo de Criação de Conhecimento nas Empresas
Edmeire Cristina Pereira, em 03/07/2004
Introdução
Nem só da utilização de princípios, métodos, técnicas e ferramentas vivem as organizações empresariais. As pessoas (talentos) são os atores fundamentais, que concorrem para o sucesso das mesmas.
De que adiantam tantos recursos tecnológicos, nas mãos de pessoas sem criatividade, ou sem capacidade de ouvir seus semelhantes, seus clientes etc? A comparação entre o Ocidente e o Oriente, na maneira como eles inovam, é perfeitamente cabível aqui. Enquanto, os orientais são mais observadores do "todo" das coisas e das pessoas, nós, os ocidentais, somos mais pelas "segmentações de raciocínios, de mercados".
Com isso, evidentemente, o Ocidente perdeu terreno para os japoneses, por exemplo.
Quando pensamos em inovação tecnológica, lá estão nossos amigos japoneses. Qual seria a receita desse sucesso todo? Podemos arriscar, sem medo de errar, que é a sua maneira de respeitar as tradições, porém, sem deixar de olhar para a modernidade e, também, por usar de algo que hoje começa a ser preocupação do Ocidente: a Gestão do Conhecimento; ou seja, do respeito às idéias e aos talentos humanos, o "saber ouvir". É sobre isso que vamos discutir neste artigo.
1. "Guerra do Talento"
Corroboramos da idéia de ALBRECHT (2000), o pioneiro na revolução dos serviços quando afirma que "é preciso contestar a visão tecnonazista de que as únicas empresas boas seriam aquelas puramente baseadas na Internet". O fato é que as empresas que têm um valor a oferecer para o cliente podem aumentar esse valor utilizando não somente as Tecnologias de Informação como valendo-se de seu
Capital Intelectual. Principalmente, a área de serviços, onde a informação é vital.
Para o autor, a qualidade já teria passado por três revoluções:
a) Qualidade do Produto;
b) Qualidade do Serviço;
c) Qualidade da Informação
Acrescentaríamos mais uma, a da Qualidade dos Seres Humanos como profissionais em busca de "vantagens cooperativas" para suas organizações.
BLECHER (1998) começa seu artigo na Revista Exame, fazendo os seguintes questionamentos:
“Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos inovadores? Tecnologia de Ponta?
São, todos eles, itens poderosos. Mas subitamente perdem a intensidade e a força
quando confrontados com outro tópico: o talento. Nada é tão vital na agenda das empresas, hoje, como o talento. Porque sem talento, o resto - capital, estratégia, produtos inovadores e o que mais se queira - simplesmente não se consegue. Ou, se consegue apenas em doses insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exacerbada. Guerra do talento. Foi assim que a americana McKinsey, a
maior consultoria mundial de gestão, batizou um recente estudo no qual foram investigadas 77 empresas e ouvidos mais de 6000 executivos. A principal conclusão: atrair e segurar talentos é desde já o principal desafio para as empresas nos próximos dez anos.
Talento, segundo a McKinsey, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio. Portanto, nos dias de hoje, o que realmente importa às empresas é a busca de gente de primeiríssima qualidade para a sobrevivência dos negócios. Como tudo muda, muito rapidamente, também, está
mudando a maneira como grandes empresas estão recrutando boas cabeças.
2. Gestão do Conhecimento
Em nosso entendimento e no da literatura, a concepção que se tem de conhecimento fica um pouco distanciada do conceito puro e simples de informação, pois, enquanto esta última "é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou numérica) oral ou audiovisual" (LE COADIC, 1996,p. 5), o conhecimento, dentro do enfoque gerencial "é o fator de produção mais importante na economia da informação e reside essencialmente nas mentes dos trabalhadores" (LONGO, 2000).
Daí, o conhecimento ser considerado um bem ou recurso intangível, posto que reside no intelecto das pessoas.
Portanto, chegamos à expressão moderna de Gestão Estratégica do Conhecimento, que, para LONGO (2000), significa: "Filosofia gerencial que organiza o conhecimento residente na mente das pessoas para transformá-lo em vantagem estratégica e competitiva para as organizações".
Tal definição está calcada, certamente, no trinômio: estímulo ao aprendizado; à criatividade e à inovação no contexto organizacional (LONGO, 2000).
Para SANTOS (2000), Gestão do Conhecimento é o segmento da administração que trata das questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional face ao processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade de
processamento de informações e capacidade criativa e inovadora de recursos humanos.
Tem como missão orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, o bem mais valioso da nova economia e descobrir formar para aproveitar, difundir, combinar e lucrar com o conhecimento. Gestão do Conhecimento vai além da Gestão da Inovação de produto e processo, incluindo a Gestão do conhecimento sobre mercados, tendências nos processos de desenvolvimento tecnológico, legislação relacionada à empresa e outros fatores que determinam a vantagem competitiva da empresa,aprimorando-se de técnicas e métodos de Inteligência Competitiva.
Recentemente, os executivos brasileiros passaram a contar com um excelente veículo de informação em gestão empresarial. Trata-se da revista HSM Management, surgida em 1997. Em sua edição de nº 2, de setembro a outubro/2000, a Seção "Dossiê" trouxe uma extensa contribuição ao tema. Conceitua a Gestão do Conhecimento como "uma ferramenta gerencial para administrar a informação e agregar-lhe valor: ao filtrá-la, sintetizá-la e resumi-la, ajuda os profissionais a conseguir o tipo de informação que necessitam para passar à ação". Porém, traz dados de que essa ferramenta, ainda, não é muito adotada no dia-a-dia das empresas, nem nos Estados Unidos, nem no Brasil (WAH, 2000, p. 51-88).
VALLIM (2000), no entanto, já se reporta à Gestão do Conhecimento como uma "filosofia que vem tomando conta do mundo corporativo". Para esta autora, a Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management (KM), é apenas o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que a empresa sabe e que agregue valor ao negócio. O que é que a empresa sabe, que conhecimento é esse?
São os processos, os produtos, as matérias-primas, é o que está contido nos
documentos, nas publicações - esse é também o know-how, a experiência, a criatividade, as habilidades, que fazem parte do conhecimento tácito, ou implícito, mais difícil de ser mensurado ou mesmo reconhecido.
Na edição de abril de 1999, da revista Banas Qualidade, um texto sobre Gestão do Conhecimento já a definia como "o sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento"
Para DRUCKER (1997), também, na Seção Dossiê, da HSM Management, o autor filosofa sobre a produtividade do "trabalhador do conhecimento", termo criado por ele há 41 anos, no seu livro The Landmarks of Tomorrow. Para DRUCKER, o conhecimento generalizado não existe mais. "Para ser efetivo, o conhecimento tem de ser especializado. Isso quer dizer que o "chefe" já não poderá saber o
que o seu subordinado está ou deveria estar fazendo. Isso enfatiza a figura do operário do conhecimento (...)"
Em termos de trabalhos acadêmicos versando sobre o tema, em Língua Portuguesa, temos a tese pioneira do Prof. Dr. TERRA (2000), que se encontra à venda nas livrarias do País. Nessa obra, o autor estuda as sete dimensões da Gestão do Conhecimento, a saber:
1.fatores estratégicos e o papel da alta administração;
2. cultura e valores organizacionais;
3.estrutura organizacional;
4. administração de recursos humanos;
5. sistemas de informação;
6. mensuração de resultados;
7. aprendizado com o ambiente.
Todas essas dimensões são estudadas por meio de uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. A obra inclui um Posfácio assinado por GORDON (2000. p. 215-233), onde através desse texto, a autora cita os trabalhos pioneiros sobre o tema, em ordem cronológica: Amidon & Dimancescu(1987); Wiig (1995); Nonaka & Takeuchi (1995), Edvinsson & Malone (1997) e Davenport & Prusak(1998).
Uma outra tese de interesse à problemática da Gestão do Conhecimento, é a de BOFF (2000), autor já citado anteriormente, sobre o processo cognitivo de trabalho de conhecimento. Analisa como os trabalhadores de conhecimento aprendem durante a realização de suas atividades. Seu resumo é descrito, a seguir:
A informação é hoje um dos principais recursos nos ambientes de trabalho. A informação compreendida habilita as pessoas e as organizações a atingir seus objetivos e a adquirir conhecimento. Entretanto,
pouco se sabe como a informação é utilizada e como os trabalhadores de conhecimento aprendem durante a realização de suas atividades. Entender a natureza do trabalho de conhecimento e torná-lo produtivo é um desafio. Esta pesquisa analisa os modelos conceituais de processo de trabalho de conhecimento encontrados na literatura, que identificam formas de aumentar a produtividade do trabalhador mapeando os estímulos do ambiente externo e observando as atividades realizadas e os resultados produzidos. Entretanto, os modelos dão pouca atenção ao processo cognitivo utilizado pelo trabalhador de conhecimento.
__________________________
O Modelo Teórico de Criação de Conhecimento nas Empresas de Nonaka e Takeuchi
NONAKA & TAKEUCHI (1997) contribuem com o tema, com sua Teoria de Criação de Conhecimento nas Empresas. Afirmam estes autores, que o sucesso das empresas japonesas se deve a suas habilidades técnicas na "criação do conhecimento organizacional". Por "criação de conhecimento organizacional" queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas." (p. xii) A FIGURA 1, mostra isso:
Para estes dois autores, os estudos sobre administração praticamente negligenciaram a criação de conhecimento pela organização de negócios. Anos de pesquisas sobre empresas japonesas, entretanto,nos convencem de que a criação do conhecimento é a principal fonte de sua competitividade internacional"
Para começar, o que estes autores pensam ser o conhecimento? Para eles, conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito:
1. a crenças e compromissos;
2. está relacionado à ação;
3. o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado, é específico ao contexto e relacional
Em sua teoria da criação do conhecimento organizacional, adotaram a definição tradicional de conhecimento como "crença verdadeira justificada". Para eles, "enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à "verdade".
Traduzindo: desviaram o foco do "objeto". para o "sujeito", na Epistemologia Oriental. Seria esse, então,o grande enigma dos orientais? Parece que sim...
Edmeire Cristina Pereira, em 03/07/2004
Introdução
Nem só da utilização de princípios, métodos, técnicas e ferramentas vivem as organizações empresariais. As pessoas (talentos) são os atores fundamentais, que concorrem para o sucesso das mesmas.
De que adiantam tantos recursos tecnológicos, nas mãos de pessoas sem criatividade, ou sem capacidade de ouvir seus semelhantes, seus clientes etc? A comparação entre o Ocidente e o Oriente, na maneira como eles inovam, é perfeitamente cabível aqui. Enquanto, os orientais são mais observadores do "todo" das coisas e das pessoas, nós, os ocidentais, somos mais pelas "segmentações de raciocínios, de mercados".
Com isso, evidentemente, o Ocidente perdeu terreno para os japoneses, por exemplo.
Quando pensamos em inovação tecnológica, lá estão nossos amigos japoneses. Qual seria a receita desse sucesso todo? Podemos arriscar, sem medo de errar, que é a sua maneira de respeitar as tradições, porém, sem deixar de olhar para a modernidade e, também, por usar de algo que hoje começa a ser preocupação do Ocidente: a Gestão do Conhecimento; ou seja, do respeito às idéias e aos talentos humanos, o "saber ouvir". É sobre isso que vamos discutir neste artigo.
1. "Guerra do Talento"
Corroboramos da idéia de ALBRECHT (2000), o pioneiro na revolução dos serviços quando afirma que "é preciso contestar a visão tecnonazista de que as únicas empresas boas seriam aquelas puramente baseadas na Internet". O fato é que as empresas que têm um valor a oferecer para o cliente podem aumentar esse valor utilizando não somente as Tecnologias de Informação como valendo-se de seu
Capital Intelectual. Principalmente, a área de serviços, onde a informação é vital.
Para o autor, a qualidade já teria passado por três revoluções:
a) Qualidade do Produto;
b) Qualidade do Serviço;
c) Qualidade da Informação
Acrescentaríamos mais uma, a da Qualidade dos Seres Humanos como profissionais em busca de "vantagens cooperativas" para suas organizações.
BLECHER (1998) começa seu artigo na Revista Exame, fazendo os seguintes questionamentos:
“Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos inovadores? Tecnologia de Ponta?
São, todos eles, itens poderosos. Mas subitamente perdem a intensidade e a força
quando confrontados com outro tópico: o talento. Nada é tão vital na agenda das empresas, hoje, como o talento. Porque sem talento, o resto - capital, estratégia, produtos inovadores e o que mais se queira - simplesmente não se consegue. Ou, se consegue apenas em doses insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exacerbada. Guerra do talento. Foi assim que a americana McKinsey, a
maior consultoria mundial de gestão, batizou um recente estudo no qual foram investigadas 77 empresas e ouvidos mais de 6000 executivos. A principal conclusão: atrair e segurar talentos é desde já o principal desafio para as empresas nos próximos dez anos.
Talento, segundo a McKinsey, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio. Portanto, nos dias de hoje, o que realmente importa às empresas é a busca de gente de primeiríssima qualidade para a sobrevivência dos negócios. Como tudo muda, muito rapidamente, também, está
mudando a maneira como grandes empresas estão recrutando boas cabeças.
2. Gestão do Conhecimento
Em nosso entendimento e no da literatura, a concepção que se tem de conhecimento fica um pouco distanciada do conceito puro e simples de informação, pois, enquanto esta última "é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou numérica) oral ou audiovisual" (LE COADIC, 1996,p. 5), o conhecimento, dentro do enfoque gerencial "é o fator de produção mais importante na economia da informação e reside essencialmente nas mentes dos trabalhadores" (LONGO, 2000).
Daí, o conhecimento ser considerado um bem ou recurso intangível, posto que reside no intelecto das pessoas.
Portanto, chegamos à expressão moderna de Gestão Estratégica do Conhecimento, que, para LONGO (2000), significa: "Filosofia gerencial que organiza o conhecimento residente na mente das pessoas para transformá-lo em vantagem estratégica e competitiva para as organizações".
Tal definição está calcada, certamente, no trinômio: estímulo ao aprendizado; à criatividade e à inovação no contexto organizacional (LONGO, 2000).
Para SANTOS (2000), Gestão do Conhecimento é o segmento da administração que trata das questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional face ao processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade de
processamento de informações e capacidade criativa e inovadora de recursos humanos.
Tem como missão orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, o bem mais valioso da nova economia e descobrir formar para aproveitar, difundir, combinar e lucrar com o conhecimento. Gestão do Conhecimento vai além da Gestão da Inovação de produto e processo, incluindo a Gestão do conhecimento sobre mercados, tendências nos processos de desenvolvimento tecnológico, legislação relacionada à empresa e outros fatores que determinam a vantagem competitiva da empresa,aprimorando-se de técnicas e métodos de Inteligência Competitiva.
Recentemente, os executivos brasileiros passaram a contar com um excelente veículo de informação em gestão empresarial. Trata-se da revista HSM Management, surgida em 1997. Em sua edição de nº 2, de setembro a outubro/2000, a Seção "Dossiê" trouxe uma extensa contribuição ao tema. Conceitua a Gestão do Conhecimento como "uma ferramenta gerencial para administrar a informação e agregar-lhe valor: ao filtrá-la, sintetizá-la e resumi-la, ajuda os profissionais a conseguir o tipo de informação que necessitam para passar à ação". Porém, traz dados de que essa ferramenta, ainda, não é muito adotada no dia-a-dia das empresas, nem nos Estados Unidos, nem no Brasil (WAH, 2000, p. 51-88).
VALLIM (2000), no entanto, já se reporta à Gestão do Conhecimento como uma "filosofia que vem tomando conta do mundo corporativo". Para esta autora, a Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management (KM), é apenas o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que a empresa sabe e que agregue valor ao negócio. O que é que a empresa sabe, que conhecimento é esse?
São os processos, os produtos, as matérias-primas, é o que está contido nos
documentos, nas publicações - esse é também o know-how, a experiência, a criatividade, as habilidades, que fazem parte do conhecimento tácito, ou implícito, mais difícil de ser mensurado ou mesmo reconhecido.
Na edição de abril de 1999, da revista Banas Qualidade, um texto sobre Gestão do Conhecimento já a definia como "o sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento"
Para DRUCKER (1997), também, na Seção Dossiê, da HSM Management, o autor filosofa sobre a produtividade do "trabalhador do conhecimento", termo criado por ele há 41 anos, no seu livro The Landmarks of Tomorrow. Para DRUCKER, o conhecimento generalizado não existe mais. "Para ser efetivo, o conhecimento tem de ser especializado. Isso quer dizer que o "chefe" já não poderá saber o
que o seu subordinado está ou deveria estar fazendo. Isso enfatiza a figura do operário do conhecimento (...)"
Em termos de trabalhos acadêmicos versando sobre o tema, em Língua Portuguesa, temos a tese pioneira do Prof. Dr. TERRA (2000), que se encontra à venda nas livrarias do País. Nessa obra, o autor estuda as sete dimensões da Gestão do Conhecimento, a saber:
1.fatores estratégicos e o papel da alta administração;
2. cultura e valores organizacionais;
3.estrutura organizacional;
4. administração de recursos humanos;
5. sistemas de informação;
6. mensuração de resultados;
7. aprendizado com o ambiente.
Todas essas dimensões são estudadas por meio de uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. A obra inclui um Posfácio assinado por GORDON (2000. p. 215-233), onde através desse texto, a autora cita os trabalhos pioneiros sobre o tema, em ordem cronológica: Amidon & Dimancescu(1987); Wiig (1995); Nonaka & Takeuchi (1995), Edvinsson & Malone (1997) e Davenport & Prusak(1998).
Uma outra tese de interesse à problemática da Gestão do Conhecimento, é a de BOFF (2000), autor já citado anteriormente, sobre o processo cognitivo de trabalho de conhecimento. Analisa como os trabalhadores de conhecimento aprendem durante a realização de suas atividades. Seu resumo é descrito, a seguir:
A informação é hoje um dos principais recursos nos ambientes de trabalho. A informação compreendida habilita as pessoas e as organizações a atingir seus objetivos e a adquirir conhecimento. Entretanto,
pouco se sabe como a informação é utilizada e como os trabalhadores de conhecimento aprendem durante a realização de suas atividades. Entender a natureza do trabalho de conhecimento e torná-lo produtivo é um desafio. Esta pesquisa analisa os modelos conceituais de processo de trabalho de conhecimento encontrados na literatura, que identificam formas de aumentar a produtividade do trabalhador mapeando os estímulos do ambiente externo e observando as atividades realizadas e os resultados produzidos. Entretanto, os modelos dão pouca atenção ao processo cognitivo utilizado pelo trabalhador de conhecimento.
__________________________
O Modelo Teórico de Criação de Conhecimento nas Empresas de Nonaka e Takeuchi
NONAKA & TAKEUCHI (1997) contribuem com o tema, com sua Teoria de Criação de Conhecimento nas Empresas. Afirmam estes autores, que o sucesso das empresas japonesas se deve a suas habilidades técnicas na "criação do conhecimento organizacional". Por "criação de conhecimento organizacional" queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas." (p. xii) A FIGURA 1, mostra isso:
Para estes dois autores, os estudos sobre administração praticamente negligenciaram a criação de conhecimento pela organização de negócios. Anos de pesquisas sobre empresas japonesas, entretanto,nos convencem de que a criação do conhecimento é a principal fonte de sua competitividade internacional"
Para começar, o que estes autores pensam ser o conhecimento? Para eles, conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito:
1. a crenças e compromissos;
2. está relacionado à ação;
3. o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado, é específico ao contexto e relacional
Em sua teoria da criação do conhecimento organizacional, adotaram a definição tradicional de conhecimento como "crença verdadeira justificada". Para eles, "enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à "verdade".
Traduzindo: desviaram o foco do "objeto". para o "sujeito", na Epistemologia Oriental. Seria esse, então,o grande enigma dos orientais? Parece que sim...
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