Gerando Idéias

Gerando Idéias
Robert B. Tucker

Aqui estão sete estratégias..



Como apresentar idéias novas e utilizá-las para produtos, serviços, soluções e negócios novos e de sucesso?

Muitas das melhores idéias são fruto de “felizes acidentes”, em que indivíduos ou grupos pequenos estão apenas exercitando a imaginação sem maior compromisso. Muitas idéias boas se perdem por falta de desenvolvimento, ficando a quilômetros de distância do sucesso comercial. Na maioria das empresas, a “prática” da inovação é pouco freqüente, pouco eficaz e nada sistemática.

Idéias criativas, inovadoras, sempre terão um elemento de acaso, e jamais serão produzidas por encomenda. No entanto, o atual clima de estagnação do crescimento fez as organizações repensarem o modo como as idéias acontecem e examinar o que podem fazer para implementar melhores processos de inovação.

Empresas que estão na vanguarda da inovação criam verdadeiras fábricas de idéias onde os “felizes acidentes” têm melhores condições para acontecer. Lá se sabe que, se as boas idéias não forem incubadas, nunca chegarão a ser lançadas, e por isso se presta mais atenção à “linha de frente” da inovação, onde as possibilidades surgem primeiro. As noções são administradas de modo diferente, para que outras idéias se sucedam, até emergirem como resultados tangíveis. Observando seus métodos, percebemos que embora a inovação não possa ser imposta de cima para baixo, os líderes têm muito a fazer para incrementar o processamento de idéias. Basta aplicarem estas sete estratégias:

1. Envolver a todos na busca por idéias. Amplie a sua “caixa de sugestões”, até que se torne uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa. Veja o exemplo da Bristol-Myers Squibb (BMS), uma indústria farmacêutica global. Lá, a definição de inovação não se restringe a atividades relacionadas à descoberta da próxima droga revolucionária. Em vez disso, leva-se em consideração a necessidade de novas idéias, e os empregados são envolvidos constantemente na busca. A BMS promove uma série de campanhas em que solicita idéias vindas de todos os pontos da empresa. O site da empresa na intranet dispõe de linhas especiais, para que os empregados tenham mais facilidade de dar sua contribuição. Cada campanha costuma gerar cerca de 4.000 idéias.

Você pode ampliar o seu acervo de idéias incluindo mais gente nas sugestões para a criação de novos produtos ou serviços e na solução de problemas. Comece dizendo aos gerentes que escutem o que os clientes têm a dizer. Estabeleça que gerentes, especialistas ou qualquer outro profissional só podem tomem parte nas decisões acerca do desenvolvimento de novos produtos e serviços ou da participação em novos mercados se dedicarem pelo menos 20% de seu tempo ao contato com atuais ou futuros clientes e fornecedores.

2. Envolver os clientes no processo de geração de idéias. Muitos produtos novos tiveram como ponto de partida idéias de clientes, e não sugestões de funcionários da empresa ou o trabalho do pessoal de pesquisa e desenvolvimento. A BMW, por exemplo, para manter sua posição no mercado como o máximo em matéria de carro, deve estar constantemente buscando novas tecnologias e recursos. Por isso, criou a Virtual Innovation Agency (VIA), que ouve os clientes diretamente. Os fanáticos por veículos de todo o mundo podem acessar o site da VIA e trocar idéias online. Quando a idéia tem potencial, é encaminhada ao grupo de trabalho apropriado na BMW, para desenvolvimento. A VIA foi lançada em julho de 2001 e, somente na primeira semana, 4.000 idéias foram recebidas.

Uma boa idéia é formar um conselho consultivo composto de clientes-chave que costumam comprar a mais nova versão dos seus produtos. Esses “clientes de primeira hora” podem oferecer uma visão dos rumos do mercado, permitindo um melhor posicionamento da empresa.

3. Encontrar novas maneiras de envolver os clientes. Adote novas maneiras de ouvir o cliente. As pesquisas de mercado, por exemplo, podem estar ultrapassadas para os comerciantes, mas ser de grande ajuda para os construtores. Foi assim que a KB Home, uma construtora líder no mercado com sede em Los Angeles, chegou aos clientes de orçamento mais modesto e, ao mesmo tempo, descobriu que eles estariam dispostos a pagar por certas facilidades. Essa “customização das facilidades” fez sucesso entre os clientes.

A DaimlerChrysler empregou uma abordagem experimental para descobrir o que os imprevisíveis compradores de carros iriam querer a seguir: recorreu à antropologia e à etnografia para uma “pesquisa de arquétipos”. Os projetistas concluíram que as pessoas queriam mais proteção. Reformularam o design, e o PT Cruiser foi sucesso imediato.

Procure idéias e sugestões de clientes inclusive fora do seu setor. Varejistas, fabricantes de automóveis e de aparelhos eletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda da pesquisa de clientes, e costumam ser os primeiros a adotar as novidades.

4. Concentrar-se nas necessidades não formalizadas pelos clientes. Grupos foco só oferecem feedback acerca de idéias já existentes. Como conseguir feedback sobre idéias que não existem? Uma abordagem possível é estudar as necessidades não articuladas dos clientes, pedindo a eles que considerem protótipos e produtos hipotéticos. A GE fez isso, e daí lançou a Advantium, uma panela para preparar assados, bifes e outros alimentos. Resultado: refeições caseiras gostosas e de preparo rápido.

Outra grande inovadora é a Callaway Golf, criadora do Big Bertha. A Callaway descobriu que muitos golfistas se frustravam com suas tacadas. No taco Big Bertha da Callaway, o ponto onde o golfista segura é maior e mais confortável, além de a haste ser mais longa, o que facilita na hora de lançar a bola.

Aprenda com o cliente, observando o que ele não faz, ouvindo o que ele não diz. Reconheça as fontes de frustração e encontre meios de eliminá-las.

5. Solicitar idéias a grupos de novos clientes. Se você ampliar a definição de cliente, vai ampliar também a capacidade de gerar boas idéias. A divisão de produtos médicos da Philips Electronics, por exemplo, acreditava que todos os seus clientes fossem médicos em hospitais. No entanto, os gerentes perceberam que aqueles médicos também prestavam atendimento em consultórios, lares e ruas. Depois de perguntar a esse pessoal sobre suas necessidades, a Philips lançou produtos que permitem aos profissionais identificar problemas respiratórios ou cardíacos, mesmo em ambientes de muito ruído.

Observe quem são os clientes do seu cliente – não apenas os atuais, mas também os antigos e os futuros. Pergunte o que pode fazer para atender às necessidades deles.

6. Envolver os fornecedores na inovação e na geração de idéias para novos produtos. Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação de idéias. Para conseguir idéias novas, exponha os seus problemas aos fornecedores e peça a eles sugestões de material específico. Os fornecedores costumam agir com entusiasmo quando se trata de exercer a criatividade em benefício da empresa.

Pense na sua organização como sendo cliente do fornecedor. Você também tem necessidades não articuladas. Procure articular essas necessidades e ouça as idéias dos fornecedores.

7. Avalie os métodos de criação de idéias. Administre ativamente o processo de criação de idéias, examinando sua eficácia e questionando como pode ser melhorado. Especialistas em geração de idéias podem ensinar novas técnicas, fazer mudanças radicais e injetar no processo um modo de pensar inovador. O objetivo é gerar o máximo possível de idéias para novos produtos: nenhuma idéia é radical demais.

Examine o clima em que acontece a geração de idéias e escolha alguém para ficar responsável por tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador.

O papel do cliente é muito importante. O objetivo é a criação de idéias – as peças que vão formar novos produtos, serviços, processos e estratégias – cujos usuários são os clientes.

Idéias e operações que ontem eram adequadas hoje não funcionam mais. Com a rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que confiam nos produtos, idéias e suposições de ontem ficam vulneráveis.

As organizações precisam de um fluxo constante de idéias novas, para um futuro estimulante e próspero. É tempo de repensar os caminhos que levam à inovação.

Robert B. Tucker é autor de Driving Growth through Innovation (Berrett-Koehler), do qual este artigo foi adaptado. Palestrante de renome, Tucker é presidente de The Innovation Resource.

AÇÃO: Crie um fluxo de idéias novas.