Gestão Digital

GESTÃO DIGITAL

[Insight Especial, em 20/08/1999]
(Resumo de reportagem da Exame, agosto/1999, feito por Gisela de Oliveira)

A Internet representa, para a Revolução Digital, o que a maquina a vapor representou
para a Revolução Industrial. Negócios baseados apenas nos bits, como a livraria virtual Amazon.com ou o site de leiloes eBay, ao mesmo tempo em que açulam o mercado
acionário americano, fazem cair os cabelos de rivais baseados em tijolo, cimento e
estoques.

Quanto mais digital for a sua empresa, mais informal ela será, menos satisfações os
funcionários darão aos chefes, menos tempo será perdido em reuniões estratégicas da
diretoria; menos ela falara, mais ela fará. A informalidade das empresas digitais e
absoluta. Nada mais antiquado hoje em dia do que a imagem do executivo yuppie dos
anos 80.

Nenhuma empresa exemplifica melhor o novo espírito de gestão digital que a Cisco. Veja o caso do mineiro Jose Furst, gerente de marketing estratégico da Cisco. Ele foi
transferido em Junho de 1998 do escritório brasileiro para a sede em San Jose, Califórnia.

Teve de refazer planos de assistência medica, odontológica e seguro de vida. Mas não
precisou falar com uma só pessoa. Pelas paginas da Web interna da Cisco, a intranet, ele definiu o que queria e quanto pagaria. Furst tem astigmatismo e escolheu uma opção que lhe permite gastos de 200 dólares anuais com óculos. Sempre que quiser, pode ver e alterar o plano na tela do micro a um clique do mouse.

O funcionário vai se casar? Ter um filho? A intranet da Cisco da os parabéns e informa os passos necessários para incluir mais um dependente no plano de saúde. "Objetivo e fazer com que se perca o menor tempo possível na busca por informações", diz Sergio Murollo, gerente da Cisco no Brasil. Funcionários também fazem relatórios de despesa pela intranet, e os chefes podem aprovar tudo via Internet de qualquer lugar do planeta.

Antes, o reembolso em conta corrente levava de um semana a dez dias e havia 25
pessoas encarregadas de auditar as despesas. Hoje ha duas. O reembolso leva 72 horas.
Graças a um acordo com a American Express, não e preciso nem digitar as despesas no
relatório. Na tela, aparece o extrato do cartão de credito e basta excluir os gastos
pessoais. Para Cisco, um relatório em papel custava 25 dólares. O eletrônico, 3.
Graças ao uso maciço da intranet, a Cisco reduziu em 50% o numero de funcionários de
recursos humanos e economizou nessa área quase 34 milhões de dólares em 1998
(somadas todas as áreas, a Cisco estima ter economizado 500 milhões). Mas o maior
beneficio que a gestão empresarial trouxe a empresa foi a caca a talentos pela Internet.

Se você entrar no site da Cisco, logo descobrira um programa par afazer amigos lá
dentro, poderá conversar com alguém de qualquer departamento, encher com postos
vagos uma espécie de carrinhos de compras e deixar seu currículo.

Hoje, a Cisco contrata ao redor de 66% dos novos funcionários e recebe 81% dos
currículos pela Web. Só com a pre-selecao de candidatos, calcula ter economizado 8
milhões de dólares em 1998. Apesar de as contratações anuais terem crescido de 2.000
para 8.000, o numero de recrutadores continua estável, em torno de 100. O giro de
funcionários esta em torno de 7%, índice baixíssimo em comparação com outras
empresas.

Quem adotou uma postura radical em relação a abertura das informações internas foi a
empresa de entregas e logística Federal Express, cujo site recebeu um premio concedido pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Os clientes podem acompanhar pela Internet a localização exata de suas encomendas a cada minuto. Por sinal, são os próprios clientes que imprimem a fatura e lançam os dados iniciais nos computadores da FedEx.

Mas, porque uma empresa resolve manter todas as suas informações abertas? A
historia explica o que leva a FedEx a fazer isso.
Numa visita a Santiago do Chile em maio passado, Carlos Moura, diretor da Alpargatas
Santista, recebeu uma reclamação da cliente local Machasa. Uma amostra pedida
havia um mês não chegara ao destino. Moura imediatamente descobriu o numero da
remessa e acessou o site da FedEx na Web. Verificou que o pacote fora enviado pela
fabrica da Alpargatas Santista em Tatuí, interior de São Paulo, e saíra da estação de
triagem da FedEx as 22h55 do dia 7 de abril. A encomenda deixara o Brasil pelo
aeroporto de Viracopos e chegara a Santiago as 10h38 do dia 9 de abril. O relatório da Web informava ainda que o pacote fora entregue em mãos a um funcionário da
Machasa chamado P. Pino.

De fato, as amostras estavam na gaveta do tal Pino, que,descobriu-se depois, era o porteiro. "Sem o relatório, nunca saberíamos onde a encomenda estava e ficaria o dito pelo não dito", diz Moura. Para a FedEx, escancarar o sistema de entrega significa prestar um serviço transparente, estar sujeito a menos reclamações e tornar o cliente mais fiel. Por isso, a FedEx partilha toda a espinha dorsal
do seu negocio.

Mas as empresas digitais também foram obrigadas a entender que, alem de partilhar
informação, se tornou vital compartilhar riqueza. A Cisco adota uma política de
benefícios tão agressiva que ao redor de 40% das ações pertencem a funcionários. O
motivo e simples: sobrevivência. Reter talentos e essencial a quem quer sobreviver na
selva dos bits.

Para reter seus funcionário, empresas como a FedEx tem apostado, nos Estados Unidos
em um ambiente mais balanceado, com horários flexíveis, trabalho em casa e programas
de treinamento conjuntos com universidades. Dos 270.000 funcionários da IBM 100.000 já não tem lugar fixo de trabalho.

Antes venciam as empresas a melhor estrutura de produção e distribuição. Não mais. A
fabricante de micros vende diariamente 18 milhões de dólares pela Internet, o que beira os 30% do faturamento. Os 19.000 clientes mais habituais tem a disposição uma pagina na Web personalizada, chamada Premier Page, em que e possível configurar micros, fazer as encomendas e acompanhar a entrega. Na Dell não ha desperdício. Cada micro só começa a ser montado depois que o cliente faz a encomenda. Assim a Dell consegue estabelecer um relacionamento mais eficaz com os compradores, estimar demandas e tendências de mercado com alto grau de precisão. E reduziu seu tempo médio de estoque para apenas seis dias, porque conhece exatamente a demanda a cada
momento.

Para tornar isso possível, a Dell precisou primeiro criar um novo tipo de relação com os fornecedores. Eles também tem acesso exato, por meio de paginas da Web exclusivas da Dell, a extranet, a demanda exata por cada componente. Assim, podem organizar a produção e a entrega de modo a manter a linha de montagem da Dell a um passo cadenciado, sem gordura de estoque. Alguns componentes, como monitores Sony, nem sequer passam pela fabrica da Dell. São despachados direto da Sony para o cliente.

Quer dizer que o fabricante de monitores sabe quanto ele representa nas vendas da
Dell? Sim.
Os sites de leilão, como o eBay ou o Onsale, são a quintessencia do intermediário digital, chamado também de infomediários. Neles a única mercadoria e a informação. O eBay adota uma política pela qual os próprios usuários se policiam, dando nota uns aos outros pelos negócios já realizados.

A partir da intranet da Cisco, qualquer um pode fazer um pedido. O software tem
cadastrados produtos, preços e fornecedores. Encaminha o pedido ao superior
hierárquico e, se aprovado, o envia pela Internet ao fornecedor escolhido. Só em
compras, a Cisco economizou com o sistema quase 3 milhões de dólares em 1998. Outra
novidade são os leiloes invertidos. No esquema, e o computador quem decide fechar
negocio pelo preço mais baixo.

A Internet tende a inverter a relação de uma empresa com fornecedores. A Cisco, por
exemplo, só e dona de 2 das 26 fabricas de produtos com a marca Cisco. Mas a
interligação com a teia de fornecedores e tão eficaz que o prazo médio de entrega de
um produto comprado pela Web foi reduzido de sete semanas para uma semana e
meia. Os produtos mais populares são entregues normalmente em três dias.

Graças ao fluxo de informações, o ciclo de desenvolvimento dos produtos fica
drasticamente reduzido. O Boeing 777, por exemplo, levou apenas 18 meses da
prancheta ao mercado, em vez dos três a cinco anos usuais nos projetos de aviões. Isso porque todos os engenheiros da Boeing se comunicaram pela rede e fizeram simulações e alterações em um único protótipo virtual. Com o mesmo tipo de comunicação, a Chrysler conseguiu trazer o modelo Prowler ao mercado em menos de um ano. Em Net Future, Chuck Martin faz uma simulação em que a Chrysler levaria apenas cinco dias para ter o protótipo de um novo modelo de carro, usando conhecimentos acumulados na forma de bits e a Internet para a troca de informações entre todos os envolvidos no projeto, inclusive fornecedores.

Com base nos dados armazenados, a Amazon.com pode montar e desmontar modelos
de negócios ao sabor do mercado. Um dos ativos intelectuais mais importantes e a base
de clientes. Nesse ponto, novamente a Amazon e o melhor exemplo. A Amazon.com
analisa dados recolhidos a cada interação com o cliente e os utiliza para prestar
melhores serviços, estabelecer um marketing mais personalizado e tornar o freguês fiel.

A Ford esta investindo 300 milhões de dólares para tornar sua intranet tão eficaz quanto a da Cisco. A IBM passou por uma guinada radical para se transformar de uma fabrica de hardware a moda antiga em uma das maiores fornecedoras mundiais de serviços para a Internet. Só este ano, a empresa espera faturar 15 bilhões de dólares com e-business (foram 3,3 bilhões em 1998), mais que os 10 bilhões que a Cisco prevê vender.

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